Mit OKRs das Organisationslernen verbessern

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OKRs, können mit richtig eingesetzt, sind darauf ausgelegt, schnelleres Lernen in der Organisation zu ermöglichen. Um zu erklären, warum, lassen Sie mich Ihnen nur einen kleinen Teil der Theorie von John Dewey vermitteln. Ich verspreche, es wird nicht wehtun.

Es gibt mindestens drei Möglichkeiten zu lernen, was ich Anweisung, Aktion und Reflexion nenne. Alle drei sind wichtig, aber das Wichtigste ist das am wenigsten praktizierte: die Reflexion.

ANWEISUNG

Unterweisung ist das, was wir denken, wenn wir an das Unterrichten denken. Organisationsleiter stellen eine externe Person ein, die einen Vortrag oder eine Reihe von Vorträgen zu einem Thema hält. Udacity hält Online-Vorträge. Oder du kaufst ein Buch zum Thema! Unterweisung ist, wenn jemand vor dir steht und über dich spricht, und während das seinen Nutzen hat, ist Unterweisung bei weitem der schwächste Zugang zur Bildung.

AKTION

Der zweite Bildungsansatz ist Aktion, Lernen durch Handeln. Vielleicht kennen Sie diesen Stil schon aus der Schule, als die Lehrer uns Projekte und Aufsätze gaben. Das Handeln ist von Natur aus kraftvoll, da es Ihnen ermöglicht, eine persönliche Beziehung zum Wissen aufzubauen und praktische Fähigkeiten zu erlernen. Herzchirurgen und Piloten betreuen Hunderte von Stunden, bevor wir sie aus genau diesem Grund für qualifiziert halten – Buchwissen reicht oft nicht aus. Die Fähigkeiten, die du durch das Lernen durch Handeln erlangst, gehen tiefer und bleiben länger bei dir als das Wissen, das du durch den Unterricht erlangst.

REFLEKTION

Fast jeder vernachlässigt den letzten Teil des Lernens, die Reflexion. Um aus der Erfahrung zu lernen, musst du darüber nachdenken, was passiert ist und was es bedeutet. In der Bildung geschieht dies in Form von Essays, Fragen und Antworten und Diskussionen (und mehr, wenn man einen guten Lehrer hat).

In der Lean Startup-Methodik ist auch das Lernen integriert. Du baust Hypothesen auf, die du dann testen und erneut reflektieren kannst, um schneller zu lernen. Wenn Sie Ihre OKRs in einer vierteljährlichen Kadenz mit den wöchentlichen Checkins und der vierteljährlichen Einstufung betreiben, nutzen Sie die gleiche Art von Reflexion. Ihre OKRs setzen ein Ziel, und die Prioritäten – oder Aufgabenliste, oder Roadmap – die Sie setzen, um zu diesem Ziel zu gelangen, sind nur Hypothesen. Sie testen diese Hypothese jede Woche. Dann, am Freitag Check-in, reflektieren Sie, was Ihre Handlungen Sie gelehrt haben und korrigieren den Kurs für die kommende Woche. Die Reflexion konzentriert und leitet das praktische Lernen durch Handeln. Deine Hypothese wird besser, und du machst mehr Ziele.

Sie nehmen sich auch Zeit für Überlegungen am Ende des Quartals. Du hörst auf, um das Lernen aus deinen OKRs in den letzten drei Monaten zu kodifizieren, und du schätzt die Leistung, die du erbracht hast. Bei der Einstufung geht es nicht um das Bestehen oder Scheitern. Vielmehr besteht der Wert der Bewertung darin, ehrliche Gespräche zu führen, die Sie während der Bewertung führen. „Warum haben wir das nicht gemacht? Warum haben wir es geschafft? Was haben wir gelernt? Wo sind wir beim Sandsackfahren? Wo wachsen wir?“

Diejenigen, die nicht langsamer werden, um aus ihren Fehlern zu lernen, sind dazu verdammt, sie zu wiederholen.

Erstens, einen sicheren Ort zum Lernen zu schaffen.

Wir haben alle an einem Ort gearbeitet, an dem sich niemand sicher genug fühlte, um sich zu äußern. In diesem Zusammenhang findet nur sehr wenig Lernen statt, und nichts davon kann sozial sein. Um ein effektives Team zu haben, viel weniger Teamlernen, muss man psychologische Sicherheit haben.

Ich schreibe gerade ein neues Buch über die Dynamik von Teambuilding und kontinuierlichem Feedback, denn dies ist ein komplexes Thema, das Hunderte von Seiten und nicht Hunderte von Charakteren verdient. Hier ist die Kurzfassung: Eine Gruppe von Menschen in einen Raum zu bringen reicht nicht aus, um sie zu einem Team zu machen. Ein effektives Team erfordert persönliche Kontakte und psychologische Sicherheit.

Menschen fühlen sich nicht sicher, wenn sie sich nicht verbunden fühlen.

Leider sind die Amerikaner seltsam, ihre menschliche Seite am Arbeitsplatz zu zeigen. Die Arbeit wird wie eine andere Welt behandelt, in der wir Maschinen sind und nicht Menschen mit Geschichten und Gefühlen. Ich empfehle, eine soziale Situation zu schaffen, in der sie über ihre Kinder, ihr Leben und ihre Familie sprechen können. Die Möglichkeit, „diesen Ingenieur“ als „Joe, der gerne mit seinen Töchtern zusammenarbeitet“ zu sehen, führt zu einer besseren Teamdynamik. Dies muss kein Firmenpicknick oder erzwungene Happy Hours sein. Es kann so einfach sein, wie Meetings mit „Share someone awesome, die du diese Woche in einem Satz gesehen hast“ zu beginnen, oder ein neues Team mit einer „introduce each other“-Übung zu starten. Die geteilten Details sind eine Entschuldigung für Gespräche, und Gespräche führen zu Freundschaften. Menschen, die sich wirklich umeinander kümmern, geben fürsorgliches Feedback mit einer hilfreichen Einstellung. Sie wachsen dann als Einzelpersonen und im Team. Du wirst das brauchen, wenn die Zeit kommt, um zu diskutieren, warum die Zahlen sinken, wenn sie steigen sollten.

Wenn Sie psychologische Sicherheit in Ihrem Team aufbauen wollen, ist ein weiterer Ansatz, formale Erwartungen an die Zusammenarbeit zu schaffen. In der Zusammenarbeit mit Kunden leite ich Teams bei der Erstellung einer leichten Teamcharta, die alle Beteiligten einhalten. Die Charta kann und sollte sich weiterentwickeln, wenn das Team während des größeren OKR Reflexionstreffens über die Arbeit des Quartals nachdenkt. Es ist wichtig, dass es vom Team selbst erstellt und nicht vom Management weitergegeben wird. Der Akt des Machens offenbart mögliche Konflikte in den Erwartungen und lehrt ein Team, die Standpunkte des anderen zu verstehen.

Erstellen einer Teamcharta

Sobald Sie alle zusammengebracht haben, bitten Sie sie, über die besten Teams zu sprechen, in denen sie je gespielt haben. Was hat funktioniert? Was ist nicht passiert? Dann fragt man nach den schlechtesten Teams, in denen sie je waren. Ausgehend von diesen Ausgangspunkten erstellen Sie Regeln für das Engagement. Wie wollen wir als Team arbeiten? Werden wir durch Slack reden? Bei Steh-Sitzungen? Machen wir Notizen oder haben wir Tagesordnungen? Was passiert, wenn jemand etwas aus der Reihe tanzt? Der Sinn dieser Übung ist nicht nur das Endprodukt – es geht darum, den Menschen zu erlauben, sich zu äußern, sich unwohl zu fühlen, zu diskutieren, zu diskutieren, ein Gespräch zu führen. Indem wir aus diesen harten Gesprächen gemeinsam Vereinbarungen treffen, verändert sich die gesamte Dynamik am Arbeitsplatz. Anstatt dass Menschen mit Ressentiments herumlaufen, wenn etwas schief geht, schaffen wir eine Möglichkeit, es zusammen richtig laufen zu lassen. Wir sind uns auch darüber einig, was passieren wird, wenn es nicht geschieht. Dies reduziert die Unsicherheit und erhöht die Sicherheit.

Unvermeidlich entstehen Situationen, in denen die Bedürfnisse eines Einzelnen und eines Teams nicht übereinstimmen. Wenn Sie beispielsweise ein Konfliktvermeidender sind, müssen Sie möglicherweise immer noch mit einem Team zusammenarbeiten, das daran glaubt, alles zu diskutieren. Das wird schwierig sein, unabhängig von den Erwartungen, die du gestellt hast, denn deine natürliche Verhaltensweise ist anders als die Kultur. Ein guter Team-Charter lässt Sie im Voraus wissen, worauf Sie sich einlassen. Dann können Sie sich anpassen oder sich entscheiden zu gehen, ohne sich verärgert zu fühlen, weil Ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden.

Nehmen Sie sich die Zeit, Grundregeln zu setzen und persönliche Beziehungen aufzubauen. Es wird Ihre OKR-Meetings ehrlicher und effektiver machen. Und das wird jedes andere Ergebnis, das du hast, beschleunigen.

Soziales Lernen auf der Ebene eines Unternehmens

Wenn wir über Teams sprechen, sprechen wir oft über sie, als wären sie isolierte Einheiten, und gehen davon aus, dass die von ihnen erzeugten Erkenntnisse nur innerhalb des Teams existieren. Die Wahrheit ist, dass in Unternehmen niemand nur in einem Team ist. Rafael, Leiter der Technik, gehört zum Führungsteam, zum Engineering-Team und zu einem Projektteam, das plant, die wichtige Datenbank des Unternehmens neu zu strukturieren. In einem großen Unternehmen kann es Dutzende oder Hunderte von überlappenden Teams geben: Führungsteams, Designteams, Vertriebsteams und Teams, die für ein einzelnes Projekt zusammengestellt werden. Hanna und Jacks Teefirma ist ein Team, das sich aus Designern, Vertrieb, Management und so weiter zusammensetzt….. selbst ein kleines Startup ist ein Team von Teams. Mit zunehmender Größe wächst auch das Team-Netzwerk.

Wenn jemand soziale Verbindungen zu anderen Teams hat, wird diese Person über ihre Erfahrungen sprechen. Rafael sieht den OKR-Prozess für mehrere Teams, und er wird aus der Reflexion für jedes Team lernen. Er wird sich dann dafür einsetzen, dass eine gute Idee des Projektteams auf das Engineering als Ganzes angewendet wird, oder dass eine Führungsidee im kleinen Rahmen in einem Musterteam in ihrer Abteilung vorgeführt wird. Jedes schnell lernende, schnell wachsende Team, das ich je gesehen habe, teilt mit, was sie lernen. In einer gesunden Organisation evangelisiert jeder.

Wenn Ihr Unternehmen zu groß wird, damit alle am Freitag an den Prahlerei-Sitzungen teilnehmen können, sollten Sie vielleicht einige formelle teamübergreifende Lernveranstaltungen hinzufügen. Schnell lernende Unternehmen haben oft Mittagessen und lernen, wo verschiedene Teams jedem, der auftaucht, anwesend sind (und mit kostenlosem Essen tauchen die Leute auf.) Jemand kann teilen, wie sie ein schwieriges Schlüsselergebnis erzielt haben. Ein anderer kann von einer neuen Marktkenntnis schwärmen. Andere können Tipps zur Sequenzierung einer Roadmap nach Aufwand und Wirkung austauschen. Schließlich wird jeder sehr gut darin, auf das Lernen zu achten und darüber zu sprechen, was mit anderen funktioniert hat. Teamübergreifendes Lernen wird in die Kadenz Ihrer Woche integriert.

Die Freitags-Status-E-Mail baut auch teamübergreifendes Lernen auf zwei wesentliche Arten auf. Zuerst werden sehr kurze E-Mails, die an alle gesendet werden (oder an einem öffentlichen Ort wie einem Slack Channel verfügbar sind), gelesen. Ich frage mich, was das Akquisitionsteam vorhat? Lesen Sie ihre Status-E-Mail. Es dauert 30 Sekunden, und lassen Sie uns wissen, ob es Zeit ist, sie zu besuchen. Zweitens, die eine Person, die es lesen muss – der Chef – weiß, wer über eine nützliche Erkenntnis gestolpert ist, kann diese Person anstupsen, um sie in der Freitags-Brünselsitzung oder bei einem Mittagessen und Lernen zu teilen.

Jeder zirkuliert, was funktioniert und lernt von den Dingen, die nicht funktionieren. Misserfolge werden zu etwas, über das man mit anderen Menschen spricht und von dem man lernt.

Lernen wird zu etwas, was das Unternehmen gemeinsam tut.

OKRs sind für das Organisationslernen konzipiert.

Lassen Sie uns ein weiteres Beispiel anhand des Radical Focus Teams durchgehen. Vielleicht bemerkt Jack zwei Restaurantlieferanten, die für ihn gleich aussehen, außer dass einer bei TeeBee angemeldet ist und einer nicht. Beim OKR-Reflection-Team-Meeting könnte er das Team bitten, zu besprechen, warum sie anders sind. „Wenn wir dieses Rätsel lösen können, könnte es dem Unternehmen helfen, die Leute ins Visier zu nehmen, die kaufen werden“, sagt Jack.

Das Team denkt über Möglichkeiten nach. Nach zwanzig Minuten Diskussion bemerkt Hanna, dass ein Vertriebspartner nur an Low-End-Restaurants verkauft. Sie schlägt vor, dass sie vielleicht Teebeutel wollen, nicht ein Loseblatt-Team. Jeder liebt die Erkenntnis, und plötzlich geht das ganze Unternehmen in eine neue Richtung, studiert, wie man die Loseblattkunden anzieht und die, die Teebeutel wollen, weitergibt. Oder vielleicht kreieren sie eine neue Produktlinie. Wie testen sie die Hypothese? Was bedeutet es dann für das Marketing? Für die Verpackung? Für das Webdesign? Plötzlich stehen aus einer Diskussion eine ganze Reihe von zu testenden Hypothesen zur Verfügung.

Jede Beobachtung führt zu einer Hypothese, die dann als wahr oder falsch validiert werden muss. Wenn diese Erkenntnisse validiert werden, werden sie ausgetauscht. Das wird zur Firmenkunde. Dann muss jede Abteilung und jedes Team eine Hypothese erstellen, wie sie diese Erkenntnisse auf ihr eigenes Team anwenden können. Zum Beispiel, was wollen die günstigeren Restaurants noch, und wie wirkt sich das auf die Lieferanten aus? Sollte TeeBee seine Marketingmaterialien auf jeden einzelnen anpassen? Vielleicht eine zweite Marke kreieren? Jedes Lernen, das wir aus der Reflexion erhalten, ist ein Hinweis, der hilft, das größere Geheimnis zu lösen, wie man das Unternehmen erfolgreich macht.

Nicht jedes Lernen dreht sich um Kunden und Produkte. Manchmal lernt man, wie man lernt. Manchmal testen Teams Wege zur Zusammenarbeit und lernen, was dem Unternehmen hilft und was nicht.

Die OKR-Kadenz manifestiert neue Erkenntnisse durch Bewusstsein, Experimentieren, Konversation und Reflexion: Wenn wir diese Kadenz leben, lernen wir und wenden dieses Lernen an. Wir zeigen nach unten und denken und spielen dieses Denken aus, um auf einer noch tieferen Ebene zu lernen. Durch Handeln und Nachdenken bauen wir sinnvolle, praktische und fundierte Marktkenntnisse auf.

OKRs sind für das Lernen konzipiert.

Anpassung an Veränderungen in einem sich verändernden Markt
Wie gesagt, der wichtigste Vorteil (und Gewinn), den ein Unternehmen haben kann, ist seine Lerngeschwindigkeit. Die Veränderungsrate im Markt wächst nur noch. Jeder, vom Kundenservice über technische Redakteure bis hin zu der Person, die Ihre Bannerkunst herstellt, muss auf individueller und betrieblicher Ebene lernen, um in dem Tempo erfolgreich zu sein, von dem wir sprechen. Im 21. Jahrhundert wird es nicht mehr ausreichen, Zahnräder in einem Rad zu haben. Wir müssen lernen, und wir müssen lernen, uns anzupassen.

Wenn du deine OKRs in der von mir beschriebenen Kadenz lebst, wirst du lernen. Sicher, OKRs helfen, gute Ziele zu setzen, aber die Methodik leistet mehr als das. Mit Radical Focus engagieren Sie sich sozial für die Ziele und wichtigsten Ergebnisse. Du gehst absichtlich auf sie zu, teilst, was du ausprobiert hast, und denkst darüber nach, wie es als Gruppe funktioniert, und korrigierst den Kurs als Ergebnis dieser Reflexion. Das Lernen von Verbindungen durch den Prozess. Es lädt Ihr Lernen auf, und deshalb lädt es Ihr Wachstum als Unternehmen auf.

Nur die Einstellung metrisch definierter Ziele – auch wenn man sie OKRs nennt – reicht nicht aus. OKRs ohne Fokus und eine Kadenz des Lernens wird zu einer Übung, um Ihre Zahlen zu ermitteln. Das mag gut klingen, hat aber unglückliche Folgen. Wenn man den Erfolg von Menschen nach rohen Zahlen ohne Gespräche und Kontext beurteilt, landet man in allen möglichen „Hacks“, Menschen, die betrügen, um die Zahlen zu treffen, weil die Einsätze hoch sind und Misserfolge nicht akzeptabel sind. Unter diesen Umständen wird niemand schlauer, sie alle füllen nur einen Ballon auf, der irgendwann platzen wird. Wenn du Wert auf Lernen legst, wirst du mehr scheitern und mehr öffentlich scheitern. Das ist der Punkt! Indem du bereit bist, zu versagen, und dann ein Gespräch über dieses Versagen führst, wirst du lernen. Sie werden Ihrem Markt einen echten Mehrwert bieten und schnell wachsen, während Ihre Konkurrenz sich Sorgen macht, wie sie betrügen wird, um ihre Zahlen zu erreichen.

OKRs helfen Ihnen bei der Anpassung. Niemand versteht jemals wirklich, was morgen kommt; OKRs ermöglichen es Ihnen, die sich verändernde Welt selbstbewusst zu meistern. Dieser Prozess nutzt eine der mächtigsten Kräfte der Geschichte: die Lernfähigkeit des Menschen. Es baut Wissen auf, hält Sie flink und ermöglicht es Ihnen, sich an fast alles anzupassen.

Johannes Nefischer

Johannes Nefischer

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