„Mehr Umsatz“ ist nicht immer die Lösung

“Ich brauche mehr Umsatz.”

Bekäme ich jedes Mal einen Cent, wenn ich dies von einem Klienten höre,………hätte ich inzwischen wahrscheinlich schon mehrere 1000 Euro. Aber im Ernst, die Frage der Verkäufe (oder das Fehlen der Verkäufe) kommt die ganze Zeit, am häufigsten von Kunden, die gerade mit dem Coaching Programm beginnen.

Ja natürlich, welches Geschäft würde nicht von mehr Umsatz, mehr Geld und mehr Stabilität profitieren? Aber Unternehmer lassen sich gerne ablenken und tendieren zu “mehr Umsatz.”
Manchmal ist das genau das, was das Unternehmen braucht. Aber manchmal ist es genau das nicht.
Die Realität ist, dass mehr Umsatz nicht immer mit mehr Geld gleichzusetzen ist.

Leider ist es eben nicht so einfach. Als Coach, gebe ich zu, dass ich den Vorteil habe, auch andere Perspektiven zu sehen, da ich das Umsatz-Problem mit Dutzenden von Kunden bearbeitet habe. Ich habe gesehen, was funktioniert und was nicht und es ist mein Job, zu versuchen, mit dem Kunden den Weg zu finden, der funktioniert.

Wir beginnen, indem wir etwas tiefer gehen um herauszufinden, was der Kunde wirklich braucht, denn oft ist das Symptom mit dem Sie sich gerade beschäftigen nicht die Ursache, die das Problem auslöst.
Hier ein Beispiel:
Eine meiner Kundeninnen hat mir gesagt, dass sie dringend mehr Umsatz benötigt. Sie und ihr Partner hatten wirklich im Master Programm hart gearbeitet: Sie hatten Systeme entwickelt, Innovationen implementiert und hatten die Entwicklung ihres Unternehmens angekurbelt.

Aber es hat nicht funktioniert – zumindest hatten sie nicht mehr Gewinn erzielt. Tatsächlich hatten sie mehr Stunden gearbeitet, hatten viel Zeit damit verbracht sich mit dem Cash Flow zu beschäftigen und sie begannen, die Kontrolle über das Unternehmen als Ganzes zu verlieren.
Sie waren davon überzeugt, dass das Problem, das sie hatten, das Ergebnis von zu wenig Umsatz ist. Sie wollten wissen, wie sie schnell die „richtige Richtung“einschlagen könnten.
Aber wie wir ihre Probleme genauer erforschten, wurde klar, dass die Ursache des Problems nichts mit dem Umsatz zu tun hatte. Der Grund warum sie die Kontrolle verloren hatten war kein Mangel am Vorhaben, sondern es war ein Mangel an der Aufmerksamkeit für den richtigen Aspekt ihres Unternehmens.
Statt sich auf den Umsatz (oder genauer gesagt, auf die Führungsaufgaben und das Umrüsten der Systeme) zu konzentrieren, lenkten wir unsere Aufmerksamkeit auf das Finanzsystem im Unternehmen. Sie hatten bereits mit dem finanziellen Bewertungsprozess begonnen, und sie hatten auch begonnen die Spur von Informationen zu verfolgen und zwar jene, die im normalen Geschäftsverlauf vorkommen -Rechnungen, Bestellungen, Registrierkasse, Bänder, Bankguthaben und Leasingraten – all die Dinge, die die Bewegung des Geldes ins Unternehmen und aus dem Unternehmen hinaus betreffen. Aber sie mussten diese Informationen noch auf eine sinnvolle Weise organisieren und analysieren. Und als wir das getan hatten, fanden wir die Antwort.
Sie arbeiteten sich selbst „nach unten“ nicht, weil sie nicht genug Umsatz erzielten,  sondern weil sie einfach nicht rentabel arbeiteten. Und egal wie man es auch dreht, mehr Umsatz hätte auch nicht mehr Gewinn bedeutet.
Mehr Umsatz hätte nur ihren Cash-Flow für ein paar Tage erhöht, und hätte es ausschauen lassen, wie wenn es besser ginge, aber die langfristigen Auswirkungen wären verheerend für ihr Unternehmen gewesen.

In der Tat, als wir die Zahlen betrachteten, hätte jede signifikante Umsatzsteigerung den Ruin bis zum Ende des Quartals für sie bedeutet.

Wenn Sie im Zweifel sind, „graben Sie tiefer“!
Die Quintessenz ist, dass das Problem sich oft woanders befindet, wie man es vermutet.

Es ist wichtig, dass wenn Sie mit einer Herausforderung konfrontiert sind, dass Sie sich nicht zu einer taktischen Reaktion hinreissen lassen und stattdessen den strategischen Ansatz wählen.

Da die Bereiche jedes Unternehmens eng verknüpft sind, liegt die eigentliche Ursache des Problems, das Sie als Symptom in einem Bereich Ihres Unternehmens wahrnehmen (z.B. in der Führungsebene), oft in einem anderen Bereich (z.B. im Finanzbereich).

EinTraining
Nun, weil ich ein Unternehmensberater bin, möchte ich, dass Sie eine Unternehmensübung machen. Ich möchte, dass Sie das systemische Denken üben.

(Wenn ich vom “systemischen Denken” spreche, meine ich, dass Sie von der strategischen Perspektive aus denken sollten – wie die Dinge in Ihrem Unternehmen miteinander verbunden sind.)
Hier sind drei Schritte, denen Sie folgen können, wenn Sie mit einem Problem in Ihrem Unternehmen konfrontiert sind:
• Verschaffen Sie sich einen Gesamtüberblick. Was ist die tatsächliche Wirkung, die dieses Problem mit sich bringt? Wie wirkt das Problem auf Sie, auf Ihre Mitarbeiter, auf Ihre Kunden und wie auf Ihr Unternehmen?

• Dann bewerten Sie alles und jenes, was eine Folge dieser Situation sein könnte. Ob es verlorene Zeit ist, Produktivität, verlorene Einnahmen … jedes Problem kostet Sie letztlich Geld.
• Schließlich behalten Sie die ersten beiden Schritte im Auge und beobachten Sie das Problem objektiv. Vermeiden Sie Vorwürfe an Menschen, und stattdessen verlagern Sie den Fokus auf die Systeme. Sehen Sie sich Schritt-für-Schritt den Ablauf durch bis Sie in der Lage sind, zu sehen was wirklich los ist. Sie werden wahrscheinlich Bereiche identifizieren, die mit der Einführung eines Systems sofort verbessert werden können.
Und hier ist eine Fleißaufgabe:

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen ein Problem haben, schreiben Sie es in ein Notizbuch. Zum Beispiel könnte man solche Einträge lesen: “Robert vom Vertrieb war heute wieder zu spät und verpasste einen wichtigen Kundenanruf” oder “Die Versandabteilung hat ein Paket nicht zeitgerecht verschickt und der Kunde hat das Paket nicht wie versprochen erhalten” oder “Der Fehler vom Elektriker führte zu einer Stunde Stromausfall.”
Nachdem sie einige Wochen die Probleme notiert haben, gehen Sie zurück und schauen Sie Ihre Notizen an und gehen dann strategisch vor. Häufige Problem-Themen sollten sich herausbilden, wie mehrere Vorkommen in einer Abteilung, Probleme in einem bestimmten Team, mehr Probleme dienstags, mehrere Probleme gegen 13:00 Uhr, Lieferschwierigkeiten bei Regen, Verkaufsschwierigkeiten am Anfang eines jeden Monats, Probleme mit bestimmten Kunden usw. usw.

Wenn Sie gemeinsame Elemente identifizieren und analysieren können, wird es leichter aufzuzeigen, was sich ändern muss. Davon ausgehend können Sie einige Standard-Verfahren entwickeln, die sich mit diesen Fragen auseinandersetzen.

Team Arbeit hilft
Sobald Sie sich diese Fähigkeit angeeignet haben, können Sie dieses Denken auch anderen in Ihrer Organisation lehren. Bringe Sie sie dazu, ihr Problem zu verfolgen.

Bringen Sie sie dazu zu sehen, was nicht funktioniert. Treffen Sie sich mit ihnen regelmäßig um über ein System nachzudenken, das das zugrunde liegende Problem beheben kann, und dann machen Sie sie für die Entwicklung dieses Systems verantwortlich. Stellen Sie sich vor, was Ihr Unternehmen erreichen könnte, wenn jeder auf jeder Ebene des Unternehmens monatlich ein Problem lösen könnte. Nur eines pro Monat!

Es ist ein Umdenken
Ohne diese Veränderung im Denken, können Sie annehmen, dass Ihre Probleme  und Frustrationen anhalten und immer wieder kommen. Denken Sie daran: Jedes Problem, das Sie im Unternehmen haben ist verantwortlich für ein Manko eines effektiven Systems. Aus dieser Perspektive können Sie feststellen, dass Sie manchmal mehr Umsatz brauchen. Und manchmal stellen Sie fest, dass, das was Sie wirklich brauchen eine Lösung ist für ein viel größeres Problem.

Verwandeln Sie Ihr Abrechnungssystem zum Wettbewerbsvorteil

Ein wichtiges Ziel Ihres Marketings ist zu zeigen, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis passt.

Sie möchten potenziellen Kunden vermitteln, dass Sie genügend fundierte Kenntnisse, Fertigkeiten, Urteilsvermögen und Erfahrung besitzen, sodass es unsinnig wäre jemand anderen als Sie zu beauftragen.

Wenn jemand Ihre Leistungen wegen dem Preis-Leistungs-Verhältnis bucht, läuft es immer auf dasselbe hinaus: Ein potenzieller Kunde wird Ihre Leistungen so lange in Anspruch nehmen, so lange er davon überzeugt ist, dass der Wert, den er von Ihnen erhält (1) höher ist als der Preis, den er zahlt, und ( 2) größer ist als der Wert, den er von einem anderen Anwalt für den gleichen Preis erhalten würde.

Der Wert ist nicht eine Tatsache, er ist eine Wahrnehmung. Wenn Ihr Kunde einen Wert wahrnimmt, dann ist es so. Wenn nicht, dann nicht. Wahrheit und Tatsachen haben nichts mit Wert zu tun. Es spielt sich alles im Kopf Ihrer Kunden ab. Ihr Kunde kann den Wert ganz anders wahrnehmen wie Sie.

Wenn ein Klient Ihre Rechnung öffnet ist sein Preis-Wert-Radar alarmiert. Er hat keine Ahnung was Sie ihm verrechnen – er kann kaum mehr machen als das Beste zu hoffen und sich auf das Schlimmste vorzubereiten.
Sie haben sicher schon von den Nahtod-Erfahrungen gehört von Leuten, die berichten wie das Leben im Schnellverfahren vor ihren Augen abläuft.

Für einige Kunden ist da Öffnen eines Rechnungskuverts ähnlich einer Nahtod-Erfahrung. Wenn Ihr Kunde den Umschlag beginnt aufzuschlitzen, fallen ihm alle Dinge ein, die Sie für ihn im letzten Abrechnungszeitraum erledigt haben.

Sobald er sich der endgültigen Zahl am unteren Ende der Seite nähert, fragt er sich ein letztes Mal: “Ist der Betrag, den ich einnehme größer oder kleiner wie der, den ich meinem Berater jetzt bezahlen muss?”

Sie möchten natürlich, dass Ihr Kunde immer das Gefühl hat, dass der Wert, den er von Ihnen erhält größer ist als der Preis, den er zahlt.

Ein Teil davon, wie Ihr Kunde den Wert wahrnimmt und auf Ihre Rechnung reagiert hängt davon ab, wie Sie die Rechnung legen.

Hier sind 11 Tipps wie Sie Ihre Rechnungslegungspolitik in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln:

(Diese Tipps richten sich teilweise an Berater – aber die Grundidee ist für jede Firma gleich!)
TIPP 1: Wenn möglich, bieten Sie Ihren Kunden verschiedene Abrechnungs- und Zahlungsoptionen an. Kunden glauben oft, dass die Rechnungslegung ein unkontrollierbarer Bereich ist. Wenn Ihre Kunden Wahlmöglichkeiten haben, dann sind sie in der Regel zufriedener mit dem Ergebnis, da sie an der Entscheidung beteiligt waren.

TIPP 2: Zeigen Sie Ihren Kunden, wie die Gebühren und Kosten bei den verschiedenen Methoden, die Sie anbieten, aussehen könnten. Dann helfen Sie Ihren Kunden die Methode auszuwählen, die ihm am meisten bringt. Je mehr sie das Abrechnungssystem und die Optionen erklären, umso mehr sieht der Kunde, dass Sie versuchen ihm zu helfen, jene Möglichkeit zu finden, die am besten zu ihm passt.

TIPP 3: Beschreiben Sie Ihre Dienstleistungen, die Sie anbieten, im Detail und zwar auf jeder Rechnung als Einleitung. Es besteht eine direkte Beziehung zwischen Detail und Glaubwürdigkeit. Je mehr Fakten Sie anführen und beschreiben was Sie alles tun, je mehr Glaubwürdigkeit erhält Ihre Rechnung. Im Gegensatz dazu, je weniger Informationen Sie anbieten umso weniger glaubwürdig wirkt Ihre Rechnung und die Skepsis Ihrer Klienten steigt.

TIPP 4: Verrechnen Sie nicht jede Kleinigkeit. Ihre Kunden mögen es wirklich eine Leistung auf der Rechnung zu sehen, wofür nichts verrechnet wurde. Das kann eine rasche E-Mail-Antwort sein und eine Frage, die Sie schnell telefonisch beantwortet haben. Welche Aufgabe auch immer Sie erledigt haben, die kostenlosen Leistungen helfen die Zahlen auszubalancieren.

TIPP 5: Verrechnen Sie für nebensächliche Leistungen nur dann, wenn Ihr Kunde den üblichen monatlichen Rahmen überschreitet. Kleinigkeiten, von denen die Kunden ausgehen, dass sie gratis sind den Kunden zu verrechnen ist immer eine heikle Sache. Z.B. ist für Kunden die Verrechnung von Fotokopien ein Aufhänger für überzogene Gebühren. Während zwar viele Kunden das Thema nicht ansprechen würden – .aus Angst als kleinlich oder unfair abgestempelt zu werden – sind Kopien für gewöhnlich ein wunder Punkt, denn jeder weiß was Fotokopien tatsächlich kosten.

Wenn Ihr Kunde eine Rechnung für Fotokopien sieht, denkt er sich: Bei meinem Copy-Shop um die Ecke kann ich um fünf Cent selbst kopieren und mein Berater verrechnet mir 50 Cent pro Kopie. Dies ist eindeutig unfair. Es ist dasselbe wie in den Krankenhäusern. Man kann ein Aspirin in der Apotheke für zehn Cent kaufen, aber das Krankenhaus stellt EUR 4,- für ein Aspirin in Rechnung.
Das ist ein riesiges Problem: Wenn Ihr Kunde die überhöhte Verrechnung sieht, kann er zwar nichts dagegen machen, aber er denkt, dass die anderen Gebühren auch überhöht sind.

Es ist, wie wenn ein Rechtsanwalt einen Zeugen erwischt, der lügt. Egal wie klein die Lüge war, sie stellt die Glaubwürdigkeit des Zeugen in Frage. Wenn Sie üblicherweise etwas für Kleinigkeiten verrechnen, versuchen Sie stattdessen folgendes: Legen Sie pro Monat einen Zuschlag für Mehrarbeit fest, den Sie auf Basis des monatlich fälligen Betrages ansetzen.

Dies ermöglicht Ihnen Mehrarbeit zu verrechnen, ohne dass die Rechnung um exzessive Kosten ansteigt.

TIPP 6: Verrechnen Sie einen Expresszuschlag nur, wenn vom Kunden rasche Bearbeitung gewünscht wird, nicht als Folge Ihrer verspäteten Bearbeitung.

Ein Anwalt stellte mir eine Eilzustellung in Rechnung , weil ich ihm sagte, dass ich die Dokumente schnell brauchen würde. Das Problem war, dass er mir die Dokumente zwei Wochen vorher schon versprochen hatte und die Eilzustellung wäre gar nicht notwendig gewesen, wenn der Anwalt seine Arbeit rechtzeitig erledigt gehabt hätte. Als ich dies seiner Sekretärin mitteilte, hat sie freundlicherweise die Gebühr gestrichen.

TIPP 7: Verrechnen Sie Fremdleistungen mit ihren tatsächlichen Kosten. Ich begann damit vor Jahren und die Kunden erwähnen regelmäßig, wie sehr sie das schätzen. Ich sage meinen Kunden immer, dass wenn Sie mich beauftragen, haben sie vollen Zugang zu den Leistungen meiner Lieferanten und Geschäftspartnern zu gleichen Preisen, wie ich sie erhalte. Ich erhöhe die externen Leistungen nicht. Da viele Marketing-und Werbeberater die externen Leistungen um 100% und mehr weiterverrechnen schafft meine Kostenpolitk einen Mehrwert für meine Leistungen.

TIPP 8: Lesen sie jede Rechnung nochmals durch und überprüfen Sie sie auf Fehler. Die Kunden erwarten, dass Sie Ihre Rechnung mit der gleichen Sorgfalt und Aufmerksamkeit schreiben, wie Sie Ihre Leistungen tätigen. Ein Fehler in der Rechnung lässt den Verdacht aufkommen, dass Sie auch bei den anderen Leistungen Fehler machen könnten. Die in Punkt 6 erwähnte Expressgebühr, die mir mein Anwalt durch seine verspätete Erledigung verrechnet hat, war auch noch zweimal auf der gleichen Rechnung angeführt. Dieser Anwalt war sehr nett, aber als ich sah wie wenig Aufmerksamkeit er meiner Rechnung schenkte, konnte ich es nicht riskieren seine Dienste weiterhin in Anspruch zu nehmen.

TIPP 9: Besprechen Sie Gebühren und Kosten immer im Voraus, schon bevor die Kunden Ihnen den Auftrag erteilen. Gebühren sind immer ein heikles Thema, auch wenn der Kunde das Thema nicht anspricht. Zeigen Sie jeden Interessenten, dass Sie offen über Gebühren und die Abrechnung sprechen. Beginnen Sie bei der Erklärung am Anfang. Geben Sie Ihrem Interessenten eine Liste mit den Gebühren und Kosten. Erklären Sie alles auf eine leicht verständliche Weise. Zeigen Sie Ihren Kunden, dass sie eine gute Unternehmerentscheidung treffen, wenn sie Sie beauftragen. Die Art der Abrechnung sollte einer Ihrer stärksten Wettbewerbsvorteile sein. Wenn Ihnen bei Ihrer Rechnungslegungsmethode etwas auffällt was Ihre Kunden stört oder von Ihren Kunden nicht verstanden wird, ändern Sie das, damit die Kunden sehen, dass Sie um deren Vorteile bemüht sind.

TIPP 10: Besprechen Sie mögliche Probleme im Voraus. Wenn etwas Unvorhergesehenes passiert – oder etwas zu einem unerwarteten Anstieg der Recnung führt – nehmen Sie sich einen Moment Zeit und rufen Sie den Kunden an und erklären Sie die Gründe Ihrem Kunden. Wenn Sie Ihren Kunden verschiedene Möglichkeiten anbieten, die Angelegenheit zu erledigen beschreiben Sie dies so klar wie möglich. Das letzte was Ihr Kunde möchte, ist eine Überraschung, wenn er das Kuvert öffnet.

Wenn Sie das Gefühl haben, Ihr Kunde könnte die Rechnung auf eine negative Weise aufnehmen, rufen Sie ihn an und besprechen Sie die Rechnung mit ihm. Machen Sie ihm einen Vorschlag. Fragen Sie, ob er der Lösung zustimmt oder ob er möchte, dass Sie für ihn weitere Optionen prüfen sollen.

TIPP 11: Bieten Sie an, Fragen zu Ihren Rechnungen zu stellen. Achten Sie darauf, dass Ihre Kunden wissen, dass Sie bemüht sind die Rechnungsdetails zu erklären, die nicht verstanden worden sind. Geben Sie zu, dass Sie vielleicht einen Fehler gemacht haben könnten und dass Sie gerne jede Rechnung besprechen, die eine Frage aufwirft. Wenn Sie nicht gerne über Gebühren sprechen, werden Sie eines Tages vielleicht feststellen, dass Ihr Kunde Sie ohne Erklärung verlässt. Und ehrlich gesagt, der Grund kann sein, weil er immer dachte, dass Sie ihm zu viel verrechnet haben oder weil er Ihre Rechnungen nie verstanden hatte.
Sie können einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihrer Konkurrenz erlangen (1) durch eine Berechnung der Gebühren und Kosten auf eine Weise, die Ihre Kunden befürworten und (2) dadurch, dass Sie die Art der Verrechnung offen im Voraus besprechen. Unternehmer, die zögern über Gebühren zu sprechen könnten feststellen, dass ihre Kunden zu Ihrer Konkurrenz abwandern, aber Unternehmer, die über Gebühren sprechen und erklären, wie sie abrechnen erhöhen den Wert Ihrer Leistungen und ziehen einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil an sich.

7 Anzeichen, dass Ihr Unternehmen in Schwierigkeiten ist

Beim Navigieren durch gefährliche Gewässer wirft ein kluger Kapitän ein Auge auf bestimmte Zeichen. Die Form und Größe bestimmter Wellen, die Farbe des Wassers an den kritischen Punkten, das Vorkommen von Felsen oder Sandbänken, Dinge, die für das ungeschulte Auge schwierig zu erkennen sind.

Der wirklich weise Kapitän kennt diese Zeichen, denn er ist schon durch tückische Gewässer gesegelt und hat dies überlebt. Und die Kapitäne beobachten ständig diese Anzeichen.

Aber was ist, wenn Ihr Weg noch nie durch gefährliches Gewässer geführt hat?

Woher wissen Sie, auf welche Zeichen Sie achten sollen?

Man sagt ein kluger Mann ist der, der aus seinen Fehlern lernt, ein weiser Mann lernt von den Fehlern der anderen Leute.

Während es vielleicht viele Warnhinweise gibt, die anzeigen, dass das Unternehmen in „gefährliches Gewässer kommt“ gibt es wenige gewisse Zeichen, die jeder Unternehmer erkennen muss.

Seien Sie kein Kapitän Smith
Ich kann mir keine Umstände vorstellen, welche ein Schiff zum Untergehen bringen können. Ich kann mich an keine wirkliche Schiffskatastrophe erinnern. Moderner Schiffbau lässt dies gar nicht zu. -Kapitän Edward J. Smith, Titanic

Am 15. April 1912 sank die HMS Titanic in den frühen Morgenstunden, nachdem sie zweieinhalb Stunden davor gegen einen Eisberg gelaufen war. Tragischerweise starben über 1.500 Menschen. Die Titanic war auf ihrer Jungfernfahrt und galt als nahezu unsinkbar bei den Eigentümern, bei vielen Offizieren und bei der Crew.
Leider waren nur sehr wenige Rettungsboote vorhanden, die maximal belegt wurden, wie sie von der Titanic in das eisige Wasser abgesenkt wurden. Dies ließ die Zahl der Todesopfer dramatisch ansteigen. Zum Zeitpunkt des Befehls des Kapitäns die Menschen in die Rettungsboote zu bringen, war den Offizieren das Ausmaß der Situation wahrscheinlich nicht bewusst. Ihre scheinbare Selbstgefälligkeit vermittelte den Passagieren kein Gefühl der Dringlichkeit und daher sträubten sich viele von ihnen in ein Rettungsboot zu steigen. Im Nachhinein war es einfach zu erkennen, dass viele Zeichen ignoriert wurden, nicht ernst genommen wurden oder nur flüchtig zur Kenntnis genommen wurden.

Ihr Unternehmen ist sicher nicht mit einem Ozeandampfer zu vergleichen, aber es können die gleichen unglücklichen Ergebnisse eintreten, durch eine Kombination von schlechter Vorbereitung, Selbstgefälligkeit und der Unfähigkeit Warnzeichen zu erkennen.

Die Gefahr bei der Titanic-Katastrophe verdoppelte sich deutlich durch Ignoranz, Unwissenheit und Überheblichkeit.

Die Hauptakteure bei der Entladung des Schiffes waren entweder elendig schlecht ausgerüstet, um die Warnzeichen erkennen oder sehen zu können, oder übermäßig zuversichtlich, dass einfach nichts in dieser Größenordnung auf “ihrem” Schiff passieren könne.

Wir vertrauen darauf, dass die meisten Unternehmer klug genug sind zu wissen, dass ihre “Schiffe” nicht unsinkbar sind, aber nicht jedem Besitzer ist klar, auf welche Warnzeichen er achten soll.

Die Sieben „tödlichen“ Warnzeichen
1. Sie wissen nicht, woher Ihr nächster Verkauf kommt

Ein ständiger und zuverlässiger Fluss an Kunden und Verkäufen ist notwendig, für die Gesundheit und das Wachstum eines jeden Unternehmens. Marketing und Führung müssen wirksam sein und einen Absatzfluss generieren, in der Gegenwart und in der Zukunft, der für die Planung und für Strategien, die umgesetzt werden sollen, gebraucht wird.

2. Ihre Mitarbeiter sind unzufrieden oder demoralisiert.

Die Kultur, die Umgebung und die Atmosphäre Ihres Unternehmens haben einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, auf die Kundenbetreuung und die allgemeine Produktivität und Qualität. Unglückliche und demoralisierte Mitarbeiter erfüllen nicht den Standard, den Sie sich wünschen und dies hat eine spürbare Wirkung.

3. Sie haben das Gefühl nie weg zu können und nie Urlaub nehmen zu können
Wenn das Funktionieren Ihres Unternehmens völlig von Ihnen und Ihrer Anwesenheit abhängt, wird es nie weiter wachsen. Sie müssen eine effektive Managementkomponente einsetzen um sich von Ihrem Unternehmen zu befreien und um auch außerhalb des Unternehmens ein Leben haben zu können.

4. Sie verlieren mehr Kunden, wie Sie gewinnen
Sie brauchen keinen Weltraumwissenschaftler, um festzustellen, dass, wenn Sie konstant mehr Kunden verlieren wie Sie an Neukunden gewinnen, bald zu wenig Kunden haben werden um den „Break-Even-Point“ (die Gewinnschwelle) zu erreichen. Und wenn dieser Trend anhält, werden Sie in der Folge rote Zahlen schreiben.
5. Die Unternehmensziele sind für Ihre Mitarbeiter nicht klar definiert

Dieses Anzeichen ist etwas versteckt, aber dennoch ein kritisches Zeichen von Schwierigkeiten. Stellen Sie sich eine Fußballmannschaft vor, in der keiner der Spieler weiß, was das Team erreichen soll. Es reicht nicht, einfach zu sagen “Mach deinen Job” – jeder muß das Ziel kennen, die Strategie um das Ziel zu erreichen und die Aufgabe, die jeder erfüllen soll.

6. Ihr Unternehmen ist ständig in einem “Überlebens”-Modus.
Das kann eine Kombination von Zeichen und Symptomen sein, aber die allgemeine Richtung ist leicht zu erkennen und kann für den Unternehmer tödlich sein. Der tägliche Ansturm von „nicht bezahlten“ Lieferanten, ausstehende Forderungen und ein fehlender Umsatz können Sie zermalmen und Ihnen den Wind aus den Segeln nehmen.
7. Die Lust ist weg und es graut Ihnen jeden Tag zur Arbeit zu gehen.
Der Verlust der Lust kann einer beliebigen Anzahl von Dingen zugeschrieben werden, aber meistens ist es eine Folge und Kombination der oben aufgeführten Anzeichen. Man könnte argumentieren, dass ein Unternehmer, eine Unternehmerin, der oder die keine Lust für das hat, was er oder sie tut ist gerade dabei vom „Schiff zu springen“ um bei unserer Metapher zu bleiben.

„Glätten Sie die Wogen“
Aufgrund wirtschaftlicher und anderer Bedingungen ist die Realität so, dass beinahe jedes Unternehmen nicht nur überleben muss, sondern auch wachsen und gedeihen, um zu vermeiden, dass es sinkt und die Richtung verliert.

Bleiben Sie immer am Ruder.
Nehmen Sie eine Karte und definieren Sie ein Ziel.
Lassen Sie beide Hände am Steuer.

Achten Sie sorgfältig auf Warnzeichen.

Als Geschäftsinhaber ist dies Teil Ihrer primären Verantwortung gegenüber sich selbst, Ihren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

Es muss auch gesagt werden, dass obwohl das Ziel wichtig ist, es die Reise ist, die das Wagnis am Ende wertvoll macht.

Mit einem Business-plan zum Erfolg

Die Vorstellung einen Business-Plan zu haben ist sehr beruhigend. Die Menschen fühlen sich sicher und wohl bei dem Gedanken, dass es einen Plan gibt, der ihnen bei den Geschäftsaktivitäten den „richtigen“ Weg zeigt.

Aber warum ist es, dass Businesspläne so selten wirklich „zum Leben erweckt werden“? Warum liegen fast alle von ihnen, einmal geschrieben, auf einem Regal und verstauben, während die Zukunft, die in ihnen beschrieben wird niemals das Tageslicht erblickt und das Unternehmen, welches beschrieben wird in eine ungewisse Zukunft taumelt.

Nach meiner Perspektive ist ein Business-Plan von Anfang an fehlerhaft, wenn er nicht „die richtige Absicht“ verfolgt. Um mit einem Business-Plan arbeiten zu können – und zwar sinnvoll – muss er auf der Grundlage Ihrer Unternehmensvision aufgebaut sein

Ihre Vision ist Ihr Traum, wie Ihr Unternehmen in der Zukunft aussehen soll und der Weg, der Sie dorthin führt. Egal, in welcher Phase des Unternehmenslebenszykluses sich ihr Unternehmen befindet (Gründung, Wachstum, Reife, Krise), als Geschäftsleiter der Unternehmung sollte Ihre Vision absolut klar sein, sie sollte beschreiben wohin Sie möchten und wie das Ziel aussehen soll.

Ein Unternehmen ohne Vision ist richtungslos. Es fehlt Ziel und Herz. Es fehlt die wesentliche Idee von der Engagement, Wachstum und das Gefühl der persönlichen Leistung entstehen und gedeihen.

Das gleiche gilt für einen Business-Plan ohne Vision. Ihr Businessplan muss Ihre Vision lebendig machen und sie umsetzen, so dass sie Realität wird. Und umgekehrt muss Ihre Vision eine Form, Richtung und Klarheit für einen Business-Plan haben, um ihn im operativen Tagesgeschäft umsetzen zu können.

Der traditionelle Business-Plan

Ein traditioneller Business-Plan wird meist aus zwei folgenden Überlegungen aufgestellt: 1) wir stellen besser einen Business-Plan zusammen, denn „das ist das was erfolgreiche Unternehmen tun“ oder 2) wir müssen einen Business-Plan aufstellen, um Geld ausleihen zu können.

Die meisten Business-Pläne sind deshalb kopfgesteuert. In anderen Worten analytisch und trocken. Sie sind voll von Tabellen und Grafiken und zerebraler Motivation, wo keine Sinne angesprochen werden. Ein Plan, der im Kopf beginnt, rein auf Logik und Vernunft basiert. Es fehlt die Leidenschaft, der Reiz und der Zweck.

Wie wir alle wissen, treffen Menschen Entscheidungen aufgrund von Emotionen. Daher raten wir immer bei der Gewinnung von neuen Kunden mehr deren Sinne anzusprechen als an den rationalen Verstand zu appellieren. Es ist der emotionale Teil des Gehirns, der die Kaufentscheidungen trifft. Ihr Business-Plan sollte auf die gleiche emotionale Art Ihre Angestellten, Kreditgeber, Investoren begeistern um bei Ihnen „einzukaufen“.

Der Business-Plan mit Vision

Im Gegensatz zum traditionellen Business-Plan wird ein Business-Plan, der auf Ihrer Zukunftsvision basiert vorangetrieben, denn sie möchten ihn ja mit vollem Engagement umsetzen. Tatsächlich kann man sagen, es ist ein „herz-zentrierter“ Plan.

Ihr visionsorientierter Business-Plan ist eine Darstellung Ihrer Vision und eine aktuelle Beschreibung der wichtigsten Strategien und Taktiken, die Sie verwenden möchten, um Ihre Vision wahr werden zu lassen. Die Strategien und Taktiken, die in Ihrem Plan besprochen werden, können von jeder Abteilung und Position weiterentwickelt werden um zusätzliche Strategien, Taktiken und Systeme auszuarbeiten und um die geplanten Ergebnisse zu erreichen und schließlich das strategische Ziel des Unternehmens zu erzielen.

Hier sind einige produktive Gesichtspunkte zur Planung. Es lohnt sich sie umzusetzen.

• Beginnen Sie mit dem, was Ihnen wichtig ist. Ein mittelmäßiger Plan, den Sie (und andere) mit Leidenschaft verfolgen, ist besser als ein technisch überlegener Plan, mit dem Sie nichts anfangen können.

• Der Ansatz sollte eher einer Kunst als einer Wissenschaft entsprechen. Professionell-formatierte Pläne mit Tonnen von Quantifizierung und Daten kann einen falschen Eindruck von Sicherheit und Präzision vermitteln. Nutzen Sie Ihre besten Ideen, wenn Sie planen.

• Erstellen Sie einen Rahmen, der es Ihnen erlaubt Änderungen vorzunehmen. Denken Sie bei Ihrem Plan nicht an ein starres “Endprodukt”, wo jedes Detail schon festgenagelt ist. Denken Sie eher an eine Reihe von Wegweisern der wichtigsten Themen um Aufmerksamkeit zu erhalten und Ziele zu erreichen.

• Behandeln Sie den Plan als ein lebendiges, wachsendes Dokument. Bewerten, beurteilen, und überarbeiten Sie es. Stellen Sie Ihre Annahmen in Frage. Bleiben Sie flexibel und offen für Veränderungen.

Ein traditioneller Business-Plan gibt Ihnen einfach die Ergebnisse, die Sie wollen oder erzielen müssen, aber niemand ist engagiert damit zu arbeiten. Der Businessplan, der immer funktioniert, kann so aussehen wie der traditionelle Business-Plan. Man kann ihn zur Seite legen und niemand wird den Unterschied bemerken.

Ein Business-Plan, der Ihre Vision festhält, mit Begeisterung ausgeführt wird und ein Ziel verfolgt, wird jederzeit einen traditionellen Business-Plan übertrumpfen.

Bei der Preisgestaltung gehen leider viele Berater und Unternehmer wie im Bild vor!

Beteiligen Sie sich niemals im Niedrigpreiswettbewerb – aus vielen Gründen:

1. Sie untergraben Ihre Glaubwürdigkeit, denn qualifizierten Interessenten fragen sich warum Sie weniger wie andere Unternehmer verrechnen. Ausserdem, wenn Sie wirklich gut sind, in dem was Sie tun, erwarten die Interessenten, dass Sie mehr wie Ihre Konkurrenten verlangen.

2. Sie locken Interessenten an, die überall die Preise kennen und von nirgends die Werte. Interessenten, die sich nur am Preis orientieren suchen immer nach Vorteilen??  Eine Geschäftsbeziehung bedeutet ihnen wenig. Wer den günstigsten Preis anbietet “gewinnt” sie als Klienten. Also, wenn sie in der Zukunft dann einen Konkurrenten entdecken, der weniger wie Sie verlangt, wechseln sie sofort. Kunden die dem Euro treu sind, sind es niemals zu Ihnen.

3. Es ist beinahe unmöglich, die Zahl an neuen Kunden zu gewinnen, die sie möchten. Erstens ist es aufgrund des heutigen stark umkämpften Marktes schwer eine große Anzahl von Kunden zu gewinnen und selbst wenn Sie es schaffen übersteigen die Marketingkosten in den meisten Fällen den Gewinn, den Sie mit diesen Kunden machen können.

Wenn Sie hohe Gebühren verrechnen, sind Sie in einer mächtigeren Marktposition, denn

• Es ist einfacher zu begründen, warum Sie so viel verrechnen wie zu erklären warum Sie so wenig verrechnen
• Sie streben nicht nach einer Masse, so können Sie jeden Kunden ein persönliches Service mit hohen Niveau bieten.
• Sie können es sich leisten, Geld in ein leistungsstarkes, effektives und zielgerichtetes Marketing-Programm zu investieren.

Die Gebühren sind für die Kunden oft ein häufiges Schneeverfahren um die Qualität zu beurteilen. Die Interessenten schließen daraus, dass ein Unternehmer, der EUR 140,- pro Stunde verrechnet qualifizierter ist als der Unternehmer, der EUR 60,- pro Stunde in Rechnung stellt.

Um zu zeigen, dass Ihre Gebühren, die höher sind wie die Ihrer Konkurrenz, gerechtfertigt sind, erklären Sie den Wert mit folgenden Begriffen:
Ergebnisse: Nennen Sie Klienten, die Sie vertreten haben mit ähnlichen Problemen. Erklären Sie, was Sie für jeden Klienten getan haben und das Ergebnis, das Sie erreicht haben. Nennen Sie Ihren innovativen Ansatz zur Lösung von Problemen und wie Sie oft bessere Ergebnisse wie Ihre Konkurrenz, die die traditionellen Methoden verwenden, erzielen. Nennen Sie wie Ihr guter Ruf den Kunden Vorteile verschafft. Betonen Sie, dass Ihre Kunden immer wieder kommen, weil sie mit den Ergebnissen bestens zufrieden sind.

Qualifikationen: Nennen Sie die Anzahl Ihrer Praxisjahre und Ihre Erfahrung. Nennen Sie Ihre Fachgebiete und Ihre besonderen und einzigartigen Kenntnisse. Betonen Sie, dass Sie Ihre Praxis in bestimmten Fachgebieten erworben haben und daher ein hohes Maß an Know-how entwickelt, von denen Ihre Kunden profitieren. Besprechen Sie, wie Sie Ihr Wissen durch Mitgliedschaften in Fachgruppen und Sektionen aktuell halten und sich laufend weiterbilden.  Betonen Sie die vielen Gremien, in denen Sie vertreten sind.
Service: Nennen Sie, dass Sie nur eine bestimmte Anzahl an Kunden akzeptieren, sodass Sie genug Zeit und Aufmerksamkeit für jeden Kunden aufbringen und sich auf die individuellen Kundenprobleme konzentrieren können.
Erklären Sie, wie offen Sie sind und wie schnell Sie auf Kundenanfragen reagieren. Nennen Sie Dienstleistungen, die Sie anbieten, die Ihre Konkurrenz nicht anbietet. Nennen Sie Ihre Gebühren und wie Sie abrechnen.

Weisen Sie darauf hin, dass Ihre Konkurrenz z.B. für jede Fotokopie etwas verrechnet, die bei Ihnen in einem bestimmten Umfang inkludiert sind.

Bequemlichkeit: Besprechen Sie den Standort Ihres Büros mitten in der Stadt mit Parkplätzen, die exklusiv für Ihre Kunden zur Verfügung stehen und den einfachen Zugang zum Büro innerhalb des Gebäudes. Oder nennen Sie wie Sie mit Ihren Kunden per E-Mail und Telefon arbeiten, dass für beide Seiten Vorteile bringt.

Glaubwürdigkeit: Bieten Sie Kunden-Kommentare in Form von Zeugnissen und Empfehlungsschreiben. (Ist nicht in allen Berufsparten erlaubt, sollte vorher überprüft werden) Bieten Sie Referenzen an, die kontaktiert werden können für weitere Informationen. Zeigen Sie Kopien von veröffentlichten Artikeln, die Sie geschrieben haben.

Je mehr Informationen Sie liefern, desto mehr wertet diese Ihre Dienstleistungen auf. Je mehr Gründe Ihre Interessenten haben Sie auszuwählen umso besser ist es für Sie. Die Interessenten wissen nicht, ob Sie bei Ihrer Konkurrenz auch diese Qualifikation, diese Leistungen und Ergebnisse erhalten.

Darüber hinaus gibt es noch weitere positive Gründe, um sich für Sie zu entscheiden. Betonen Sie die Risiken, die entstehen, wenn sie einen unerfahrenen Berater engagieren.

Betonen Sie, dass Ihre Interessenten einen seriösen Berater benötigen, der seine Arbeit grünlich leistet. Betonen Sie, dass Ihr Interessenten einen hoch qualifizierten Berater brauchen, der zugänglich ist, rasch antwortet und kompetent in komplexen Angelegenheiten reagiert.

Wenn Sie mit der Frage konfrontiert werden, warum Ihre Konkurrenz weniger verrechnet wie Sie:

1. Betonen Sie das wirtschaftliche Grundgesetz:  „The person who charges less must deliver less – or he’ll go broke“. Der, der weniger verrechnet bietet weniger oder er wird Pleite gehen.

2. Betonen Sie, dass Sie am heutigen Markt bestenfalls das bekommen wofür sie bezahlen. Leider bekommen viele Kunden weniger.

3. Betonen Sie, dass eine geringe Gebühr ein deutliches Zeichen von Schwäche ist, denn wenn der Berater einen moderates Niveau an Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen hätte, würde er mehr verlangen.

4. Betonen Sie, dass, wenn viel auf dem Spiel steht, der billigste Berater langfristig gesehen sich oft als der teuerste herausstellt.

5. Betonen Sie, dass Sie nicht wissen (oder nicht sicher sein können), was der andere Berater bietet. Und wenn er weniger Gebühren wie Sie verrechnet, liegt es nahe daraus zu schließen, dass er weniger anbietet. Dies kann weniger Fachwissen, weniger Erfahrung, weniger Ausbildung sein oder er bietet weniger Dienstleistungen.

6. Dann fügen Sie mit einem Unterton dazu: “Ich frage mich, was er weglässt?.” Mit diesen sechs Worten, betonen Sie Zweifel, erregen Verdacht und erhöhen Skepsis. Und Sie tun dies legitim, weil weder Sie noch Ihre Interessenten wissen, welche Kriterien die anderen Berater verwenden um ihren Wert zu ermitteln.
Interessenten wollen ein klares Bild von dem, was sie bekommen, wenn sie Sie engagieren. Je genauer Sie über Ihre Wissen, Können, Ihre Erfahrung, Ihre  Qualifikation und Ihre Ergebnisse und Dienstleistungen und über alles, was Ihre Interessenten sonst noch als wichtig empfinden Bescheid wissen, umso mehr sind sie bereit Ihre Dienstleistung in Anspruch zu nehmen und höhere Gebühren zu bezahlen.

Wie schon im Artikel “Budgeterstellung leicht gemacht” erwähnt, gehört zur Vorbereitung der Budgeterstellung auch die Zeitplanung für den Budgetzyklus. Dafür müssen Sie vier Zeitfaktoren bestimmen.

1. Horizont des Budgets: Das ist die Zeitspanne, die das Budget abdeckt. Üblicherweise ist das ein Jahr. Zu Beginn empfehle ich aber, mit einem Budget für drei bis sechs Monate zu starten. Während Sie die Budgeterstellung immer besser beherrschen sammeln Sie laufend statistische Daten, die Sie für Prognosen benötigen. So tasten Sie sich an die Zielzeitspanne von einem Jahr heran. Und: Sie planen aktiv die Zukunft und die Zielrichtung Ihrer Firma.
2. Planungszyklus: Er legt fest, wie oft Sie Ihre Planungen und Prognosen erneuern. Bei großen Budgets ist ein Abstand von einem Jahr sinnvoll. Dennoch sollten laufende Kontrollen und Erneuerungen der Prognosen durchgeführt werden. Schließlich passiert im Lauf eines Jahres in Ihrer Firma, Ihren Märkten eine ganze Menge. Diese Informationen sollten genutzt werden. Den Planungszyklus sollten Sie als Meilenstein verstehen. Sie reagieren nicht nur auf unmittelbare Änderungen sondern haben das große Ganze im Blick!
3. Kontrollzyklus: Hier bestimmen Sie die Häufigkeit der Budgetkontrollen. Orientieren Sie sich an Ihrer Buchhaltung. Spätestens mit neuen Zahlen sollte kontrolliert werden, wie weit man sich in der Planung befindet. Das passiert mit sogenannten Budgetabweichanalysen, einem Soll-Ist-Vergleich mit %-Angabe der Abweichung. So können Sie bei starken Abweichungen rechtzeitig reagieren. Die Budgetabweichanalysen machen Sie unmittelbare auf ungeplante Vorgänge in Ihrer Firma aufmerksam!
4. Fortlaufendes Budget: Hängen Sie bei der Budgetkontrolle den gleichen Zeitraum wieder hinten ans Budget an. Bei der monatlichen Kontrolle schließen Sie also den letzten Monat ab und stellen den Monatsplan für das kommende Jahr gleich wieder ans Ende. So behalten Sie die Zukunft im Auge während Sie in der Gegenwart arbeiten. Für die Jahresplanung müssen Sie das Budget nur noch überarbeiten und nicht neu erstellen. Eine perfekte Methode zur Umsetzung der “doppelten Vision” (Nefischer Methode zur erfolgreichen Unternehmensführung, Modul 1): Sie behalten die Zukunft und damit Ihr strategisches Ziel im Auge und arbeiten gleichzeitig in der Gegenwart.

Dabei ist das Budget ein wichtiges Instrument, das Aufschluss über Ihre Firma gibt: Es stellt in Zahlen dar wo Ihre Firma herkommt und wo sie sich hin entwickelt. Mit einem durchdachten Budget planen Sie die nächsten Monate, das nächste Jahr – so planen Sie Ihren Erfolg!

Schreckgespenst Budgetierung
Die Budgeterstellung selbst ist eigentlich etwas ganz Natürliches. So natürlich, dass eine Erklärung eigentlich überflüssig erscheint. Man muss ja nur herausfinden, wo man das Geld ausgeben wird, das man verdient. Das ist alles. Klingt ja ganz einfach, oder?
Bei meinem Unternehmercoaching, der „Nefischer Methode für erfolgreiche Firmenführung“, gehen wir dieses „Schreckgespenst“ gemeinsam an. Am Anfang steht die Erkenntnis, dass ein Budget nicht in Stein gemeißelt ist. Es ist im Fluss, muss ständig an die tatsächlichen Bedingungen angepasst werden.

Grundlagen der Budgetierung
Ist dieser Irrglaube von fixen Zahlen und somit die Angst, „etwas falsch“ zu machen beseitigt, geht es an die Grundlagen:

• Vorbereitung: Sie legen den Budgetzyklus (Planung und Prognose, Überwachung und Management) fest. Sie bestimmen, wer für die Beschaffung von Zahlen und Dokumenten sowie über Kontrolle und Berichterstattung zuständig ist. Sie entscheiden über Zeitspannen, Aufbau und Darstellung Ihres Budgets.
• Planung und Prognose: Das Budget ist eine Mischung aus Projektionen der bisherigen Entwicklungen und Trends und der Vorhersage von wahrscheinlichen Entwicklungen. Ein Beispiel: Sie wissen, wie sich die Fixkosten der letzten Monate entwickelt haben. Daraus lässt sich eine recht genaue Projektion auf die nächsten Monate ableiten. Sie wissen auch, dass die Gewerkschaft bald wieder Gehaltsverhandlungen hat. Aufgrund der letzten Verhandlungsergebnisse treffen sie eine Vorhersage, wie das Ergebnis aussehen könnte. Genau so gehen Sie mit allen Bereichen des Budgets vor. Die notwendigen Zahlen der Vergangenheit entnehmen Sie einfach Ihrer Buchhaltung. Unternehmensgründer müssen die Kosten und Erträge der ersten Monate schätzen. Dann haben auch sie schon die ersten Erfahrungswerte, mit denen sie weiter arbeiten können.
• Überwachung und Berichte: Über Ihre Buchhaltung erhalten Sie laufend Ihre tatsächlichen Ergebnisse. Mittels Budgetabweichanalysen erkennen Sie, ob und um wieviel Ihre Resultate vom Plan abweichen.
• Kontrolle und Management: Mit Budget und Abweichanalysen können Sie Probleme entdecken, bevor sie bedrohlich werden. Sie finden Anhaltspunkte, wie Sie Ihre Firma verbessern können. So können Sie Managemententscheidungen treffen und das Budget gegebenenfalls anpassen.

In fünf Schritten zu Ihrem Budget

1. Gewinnvorgaben festlegen: Setzen Sie sich ein Ziel. Bleiben Sie dabei realistisch!
2. Wandeln Sie diese Gewinnvorgaben in Ertragsvorgaben um: Addieren Sie dazu das Ziel des Betriebsergebnisses und die Fixkosten und teilen Sie diese Summe durch den Deckungsbeitrag. (Diese Zahlen leiten Sie von den Daten der laufenden Buchhaltung ab!)
3. Prognose variable Kosten: Nutzen Sie das Beispiel oben
4. Prognose Fixkosten
5. Prognose Reingewinn, Anpassung der Vorgaben: Erkennen Sie am Reingewinn, dass die Ziel- und Gewinnvorgaben unrealistisch sind, passen Sie diese Zahlen an. Zweifeln Sie nicht an sich, wenn Sie mehrere Planungsdurchläufe benötigen! Sie werden sehen, mit der Zeit entwickeln Sie auch Ihre Fertigkeit in der Budgeterstellung.

Ich hoffe, Sie können meine Tipps zur Budgeterstellung gut nutzen. Bei Fragen oder dem Wunsch nach Unterstützung vereinbaren Sie einfach ein unverbindliches Beratungsgespräch: info@unternehmertipps.com oder per Kontaktformular.

Der Preis für die eigenen Produkte und Dienstleistungen soll nicht nur kostendeckend sondern sogar gewinnbringend für den Unternehmer sein sowie Neuinvestitionen in das Unternehmen ermöglichen. Gleichzeitig muss der Preis aber auch die Kunden ansprechen. Diese Gratwanderung gehen Unternehmer nicht nur zu Beginn ihrer Selbstständigkeit. Preise sollten laufend verifiziert und angepasst werden.
Bei der Preisgestaltung treffen Marketing und Finanzmanagement aufeinander. Nur mit Daten und Informationen aus beiden Bereichen können die Preise für Dienstleistungen und Produkte effektiv gestaltet werden. Diese Preise werden auch für den Kunden akzeptabel sein, weil sie das Gefühl haben, für ihr Geld einen entsprechenden Gegenwert zu bekommen.
Und wie findet sich nun der richtige, der effektive, der optimale Preis?

Zitat aus dem Nefischer Unternehmercoaching
Der „Heilige Gral“ des Unternehmertums ist eine narrensichere Formel für die Preisgestaltung. Jeder wünscht sich die Antwort auf die Frage: „Was ist der richtige Preis für mein Produkt – der Preis, bei dem meine Firma die meisten Kunden anspricht und die höchsten Gewinne erzielt?“ Der Heilige Gral wurde nie gefunden. Und die narrensichere Formel ebensowenig.

Ich kann Ihnen gleich vorweg sagen: Preisgestaltung ist keine Wissenschaft. Sie ist eine Fertigkeit! Mit der Saldo-Preis-Tabelle erhalten Sie bei mir gleich das richtige Instrument für diese Fertigkeit in die Hand. Achtung: Die Saldo-Preis-Tabelle ist keine Formel, welche die richtige Antwort herbeizaubert. Aber sie ist das richtige Werkzeug, um über die Frage der Preisgestaltung nachzudenken. Mit der Saldo-Preis-Tabelle können Sie die verschiedensten Szenarien zur endgültigen Entscheidungsfindung durchprobieren – und bei den verschiedenen Ergebnissen die Folgen etwa für das Marketing und die Finanzen überlegen.

Die vier Schlüsselwerte für die Benutzung der Tabelle sind:

• Stückpreis
• Verkaufsmenge
• Variable Stückkosten
• Gesamte Fixkosten

Alle Werte kommen direkt aus den eigenen Buchhaltungsdaten! Der Rest ist einfache Mathematik. Tragen Sie die aktuellen Daten in die Tabelle ein. So erstellen Sie eine “Grundlinie”. Aus dieser erkennen Sie die wichtige Beziehung zwischen Preisgestaltung, Umsätzen und Kosten. Und mit dieser Beziehung, mit diesem Schema können Sie dann beliebig viele „Was wäre wenn“-Fragen durchspielen. Was wäre beispielsweise, wenn eine Preiserhöhung von € 3,00 die Verringerung der Stückzahlen von 25.000 auf 22.000 Stück auslösen würde? Reichen dann die Gewinne noch gerade so – oder erreiche ich so sogar eine bessere Gewinnschwelle?
Keine Frage, manche Dinge müssen nach wie vor geschätzt werden, etwa möglichen negativen Auswirkungen auf Stückzahlen und jedes Szenario hängt vom Wissen des Unternehmers über die eigene Firma und die Märkte ab. Beschäftigen Sie sich mit der Frage der Preisgestaltung – und Sie werden Ihre Fertigkeit trainieren und verbessern.
Nutzen Sie die Saldo-Preis-Tabelle und probieren Sie gleich einige Überlegungen aus.

Aktive Unternehmenssteuerung durch laufendes Controlling
Ein laufender Soll-Ist-Vergleich während des Jahres schützt vor bösen Überraschungen, Sie können auf Abweichungen vom Plan sofort reagieren. Basierend auf den Gewinnhochrechnungen können Sie ausreichend
Rücklagen bilden oder die Einkommensteuer-Vorauszahlungen entsprechend ändern lassen. Mit einer solchen aktiven Unternehmenssteuerung sorgen Sie für stetige Liquidität und ein optimales Jahresergebnis.