Archive for November, 2008

Immer wieder ist es verblüffend festzustellen, wie wenig Menschen über ihr persönliches Lebensziel wissen. Dieses Ziel sollte doch aber das wichtigste sein, was man weiß. In der Tag gewinnen die Menschen, die ihr persönliches Hauptziel genau kennen, aus dieser Erkenntnis Kraft, Mut und Motivation. Anders gesagt: die Erkenntnis wird zur Antriebskraft und zu dem Kompass, mit dem sie dieses Ziel erreichen.
Das E-Myth Programm steht unter dem Leitgedanken, dass die Firma dem Leben und nicht Ihr Leben der Firma dienen soll. Aus diesem Grunde fragt die E-Myth-Akademie nicht zuerst nach Wachstums- und Renditewerten, sondern nach dem ganz persönlichen Ziel. Aus der Antwort ergeben sich die Konsequenzen für die Unternehmensführung fast wie von selbst.
Zunächst aber gilt es eine präzise und für Sie persönlich zutreffende Antwort zu finden. E-Myth schlägt Ihnen hierzu einen fünfstufigen Prozess vor, durch den Sie zu der für Sie persönlich gültigen Antwort gelangen. Versuchen Sie einmal probeweise diesen Prozess zu durchlaufen.
Der erste Schritt besteht in der Frage, was Sie ablehnen. Was verursacht Ihnen Frustrationen, Stress und Ärger? Machen Sie sich eine Liste und heben Sie aus der Liste die fünf oder sechs Dinge heraus, die für Sie wirklich indiskutabel sind. Fragen Sie nicht warum und wieso! Stellen Sie einfach die für Sie gültigen Fakten fest.
Der zweite Schritt geht aus dem ersten hervor. Was wünschen Sie sich? Was ist Ihnen wichtig? Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um die für Sie gültige Antwort zu finden. Lassen Sie sich nicht von dem beeinflussen, was gerade angesagt und in ist. Nur ihre persönlichen Wertvorstellungen, ihre innersten Wünsche zählen. Haben Sie den Mut zum Traum! Denn bei der Frage geht es um ein Ziel, nicht um dessen Realisierung. Seien sie deshalb ruhig ein wenig kühn.ihre persönlichen Wertvorstellungen, ihre innersten Wünsche zählen. Haben Sie den Mut zum Traum! Denn bei der Frage geht es um ein Ziel, nicht um dessen Realisierung. Seien sie deshalb ruhig ein wenig kühn.
In dem folgenden dritten Schritt kalkulieren Sie ein wenig mit der Realität. Setzen Sie bei den Zielen Prioritäten und fragen Sie nach Hindernissen.
Hier müssen Sie auch ein wenig selbst kritisch sein und auch fragen, ob und wie Sie selbst zu einem Hindernis beitragen. Bisweilen verursacht man selbst das Hindernis, an dem man hängen bleibt. Hier ist es besonders wichtig, klar zu sehen.
Nachdem Sie so viel über Ziele nachgedacht haben, machen Sie einen Sprung in die weitere Zukunft und schreiben Sie ihren eigenen Nekrolog. Wie wünschen Sie sich, dass er aussehen soll? Was soll er hervorheben? Welche Leistungen, Eigenschaften, Ereignisse? Was soll einmal in Ihrem Lebens besonders wichtig gewesen sein?
Nach diesen vier Schritten können Sie die letzte, die entscheidende und eigentliche Frage stellen: Was ist mein Hauptziel? Die vier Fragen haben Sie für die Antwort vorbereitet. Die Antwort müssen Sie sich allerdings selbst geben und nur ihr inneres Gefühl kann ihnen sagen, ob und wann Sie die Antwort gefunden haben.
Entscheidend ist: das individuelle Hauptziel muss tatsächlich das für Sie persönlich gültige wichtigste Ziel in ihrem Leben sein. Nichts anderes zählt.
Formulieren Sie dieses Ziel möglichst präzise. Sie benötigen nicht viele Worte, sondern nur einen, zwei klare Sätze. Bedenken Sie: es ist Ihr Ziel in Ihrem einmaligen Leben. Nichts anderes.

Viele Unternehmer sind so stark in die Alltagsarbeit eingebunden, dass sie gar nicht erst auf die Idee kommen, die Geschichte ihres Unternehmens zu schreiben. Oder sie warten auf einen äußeren Anlass wie ein Jubiläum. Oder sie nehmen sich die Geschichte ihres Unternehmens als Beschäftigung für den Ruhestand vor.
Uns erscheint es im letzteren Fall viel zu spät, im ersteren Fall viel zu sehr von äußeren Daten veranlasst zu sein, die Geschichte des Unternehmens zu schreiben. Und wir meinen, dass in beiden Fällen der eigentliche inspirierende Sinn einer Unternehmensgeschichte verloren gehen muss.
Die echte Unternehmensgeschichte darf nicht auf Fakten ruhen, sie darf sich nicht in Anekdoten, Hoch- und Tiefpunkten erschöpfen. Sie muss vielmehr aus dem Geist des Unternehmens geboren sein und diesen anschaulich fassbar machen. Bei der Unternehmensgeschichte wird deutlich, was für eine Firma Sie leiten: Ist es eine Firma, die ein Spielball der Wellen des Wirtschaftsgeschehens war? Die hinaufgetrieben und wieder herabgezogen wurde? Oder ist es eine Firma die aktiv gestaltete? Die sich vor den vielen anderen Firmen ihrer Branche auszeichnete, die ein unverwechselbar Eigenes hervorbrachte? Und die deshalb mehr als ein passives Objekt des Geschehens wurde?
Schaut man sich einige herausragende Beispiele des Unternehmertums aus der Gegenwart oder auch dem zurückliegenden Jahrhundert an, wird rasch deutlich, dass immer wieder ein treffend erkanntes strategisches Ziel zum großen, ungeahnten Erfolg führte.
Dies kann und sollte auch für ihr Unternehmen gelten. Und in ihrer Unternehmensgeschichte könnten sie den Geist ihrer deutlich, dass immer wieder ein treffend erkanntes strategisches Ziel zum großen, ungeahnten Erfolg führte.
Dies kann und sollte auch für ihr Unternehmen gelten. Und in ihrer Unternehmensgeschichte könnten sie den Geist ihrer Firma vermitteln. Sie können mit der Geschichte inspirieren, weil Angestellten, Kunden und Konkurrenten deutlich wird, um welche Idee herum die Firma organisiert ist und wie sie sich deshalb strategisch fortentwickelte.
Die Geschichte ihres Unternehmens ist somit weit mehr als öde Historie oder ein Tummelplatz von Fakten, Daten und Namen. Sie ist vielmehr der sichtbare Aufweis des strategischen Zieles und somit der klare Weg von der Gegenwart in die Zukunft.
Ihre Unternehmensgeschichte ist eine verpflichtende Beschreibung der “Großen Idee”, die hinter Ihrer Firma steckt. Ihre Unternehmensgeschichte illustriert, worum es bei Ihrer Firma im wesentlichen geht. Sie ist eine Erzählung von Leidenschaft, Motivation, Chance und Liebe. Ja - auch Liebe. Zu dem, was Sie tun und repräsentieren.
Sie werden sich fragen, wie Ihnen eine solche Geschichte gelingen kann. Schauen Sie sich Ihr Hauptziel noch einmal an. Der Klang Ihrer Geschichte, die Parabel Ihrer Firma sollten auf Ihren Lebenszweck ausgerichtet sein.
Schauen Sie sich auch Ihr strategisches Ziel noch einmal an. Ihre Unternehmensgeschichte sollte auf Ihr strategisches Ziel ausgerichtet sein. Repräsentiert sie, was Sie widerspiegeln und woran Sie arbeiten wollen? Werfen sie auch noch einmal einen Blick auf Michael Gerbers Geschichte und auf den entsprechenden Abschnitt des Buches “The E-Myth Revisited”. Dann kann’s losgehen.
Sie sollten mit Sorgfalt und Umsicht zu Werke gehen. Es bedarf zunächst eines Entwurfes, dann einer ersten Fassung, die Sie einem nur kleinen Kreis von Zuhörern vorlesen sollten. Arbeiten sie die Erfahrungen aus diesem Lektürezirkel ein und erstellen sie eine gereifte zweite Fassung. Diese können Sie einem bereits etwas größeren Kreis,vielleicht ihren Angestellten, vorstellen. Sie werden auf diesem Wege merken, in welchem Umfang Ihre persönliche Vision ihrer Firma bereits deutlich wird und wo es der weiteren Bearbeitung bedarf.

In Ihrer Firma ist Frustration ein nicht wünschenswertes Muster von Ereignissen. Diese Muster können durch ein System ausgeschaltet werden. Der Prozess zur Bewältigung von Frustrationen ist eine Methode zur Identifikation der Zustände in Ihrer Firma, aus denen die Frustrationen entstehen. Mit dieser Methode können Sie Systemlösungen schaffen, um die nicht wünschenswerten Zustände in Ihrer Firma zu beseitigen.

Der Prozess zur Bewältigung von Frustrationen lehrt Sie die primäre Fertigkeit des erfolgreichen Managements kleiner Firmen – systematisches Denken.

Der Knackpunkt des Prozesses zur Bewältigung von Frustrationen liegt im Verständnis der Zustände, denen die Frustrationen zugrunde liegen. Der Schlüssel zum Verständnis liegt darin, ständig diagnostizierende Fragen zu stellen: spezifische Fragen, solange, bis die wahre Ursache entlarvt ist. Der Schlüssel zur Ausmerzung der Frustration liegt darin, effektive Systeme zu schaffen, die die zugrundeliegenden Probleme lösen.

Der Prozess zur Bewältigung von Frustrationen. Oder wie Sie systematisches Denken in die Abläufe ihres Unternehmens bringen.

1. Identifizieren Sie eine Frustration Ihrer Firma. Schreiben Sie diese auf.
Springen Sie aber nicht gleich auf die erste beste Lösung!

2. Wandeln Sie diese in eine system-verursachte Frustration um. Klassifizieren
Sie sie zuvor noch als selbst-verursachte, fremd-verursachte oder system-verursachte Frustration. Definieren Sie personelle Probleme neu als Begriffe wie ‚Systeme’ oder ‚Prozesse’. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren und ändern können.

3. Bestimmen Sie den grundlegenden Zustand in Ihrer Firma. Stellen Sie forschende Fragen und verschaffen Sie sich Klarheit über die Ursache der Frustration. Stellen Sie lieber zu viele Fragen als zu wenige. Finden Sie das wahre Problem. Dies ist der Kern des Prozesses. Quantifizieren Sie den Zustand, um seine Bedeutung zu ermitteln. Und um zu bestätigen, dass auch tatsächlich ein Problem existiert. Die Quantifizierung kann wichtige Hinweise auf die Lösung des Problems geben.

4. Identifizieren Sie die generelle Systemlösung, die erforderlich ist, um die Frustration zu beseitigen. Fragen Sie: “Angesichts des konkreten frustrierenden Zustandes - welches Resultat müsste ein System erzeugen, um diesen Zustand aus der Welt zu schaffen?”
5. Bekräftigen Sie Ihr Bestreben, die Frustration aus der Welt zu schaffen. Wollen Sie die Frustration wirklich ausmerzen? Oder wollen Sie lieber damit leben?

6. Entwerfen Sie das System - oder modifizieren Sie ein bestehendes System -, um das gewünschte Resultat zu erzielen und die Frustration zu lindern. Verwenden Sie den folgenden Systementwicklungsprozess:

- Legen Sie die Verantwortlichkeit für das Entwerfen des Systems fest
- Entwerfen Sie das System an sich (erforderliche Resultate, Stufen des
Prozesses und Arbeitsablauf, Verantwortlichkeiten, Timing, erforderliche
Ressourcen, Leistungsstandards)
- Erstellen Sie Formulare und Dokumente
- Erstellen Sie Vorlagen (wenn nötig)
- Entwickeln Sie das “Management-Informations-Paket” (Quantifizierung,
Verfolgung, Berichtsvordrucke, Kontrollkalender etc.)
- Entwerfen Sie das Trainingsprogramm
- Spezifizieren Sie den Durchführungsprozess
- Bestimmen Sie die Positionierung und das Angestellten-Informations-
Verfahren; planen Sie die Umsetzung
- Führen Sie das System sofort ein. Setzen Sie Ihre Angestellten davon in
Kenntnis. Bilden Sie das Personal aus. Richten Sie das System ein. Testen Sie es. Bessern Sie Fehler aus. Überwachen Sie es. Überarbeiten Sie es, wenn nötig. Aber beginnen Sie sofort!